日本型の中空均衡型モデルでは、相対立するものや矛盾するものを敢えて排除せず、共存し得る可能性をもつ。つまり、矛盾し、対立するもののいずれかが中心部を占めるときは、確かに片方は場所を失い抹殺されることになろう。しかし、あくまで中心に空を保つとき、両者は適当な位置においてバランスを得て共存することになるのである。 ・組織内における長の役割、西洋の場合は文字通りのリーダー、自らの力によって全体を統率する ・日本の場合は世話役に近い、自らの力に頼るのではなく、全体のバランスをはかる、むしろ無為 ・組織リーダーシップとは特定の人の固有の資質に依拠しない ・目に見えない組織の中心の「空」を表象する存在であるということ ・組織内部の人から信任を得ていることと表裏一体 ・動かぬ背骨となっているのは、記憶としての会社固有の歴史 ・会社は、その中心にあるアイデンティティとしての「空」と、それを巡って相互に牽制し合い「空」の分身たる地位を奪い合ってきた人間という二層の統治構造によって成立するか

経営指標などの数値的データは、氷山の一角に過ぎない。その背景には、膨大な人間的営みがある。だがこの営みは、われれわの注意の眼差しからは構造的に抜け落ち、「見えない次元」となる傾向がある。拠るべき絶対的な地盤がない世界で、行為によって絶えず自分が生きる世界をつくり、その世界に向かって再び行為していくというエナクティブな現実感は、経営の実感に近いものかもしれない。 ・われわれは通常その現実の全体を見ずにごく一部だけを抽象的に切り出してみている ・抽象化された意見、一見合理的に見えるような数字だけに頼る経営は、合理的な判断を下しているようで非合理な判断に陥っている可能性がある ・小さな穴から外を見ながら巨大トラックを運転するに等しい ・見たり聞いたり触ったりしながら直接に経験している「生活世界」の日常的現実が数値によって表現される科学的理念の衣によって取って代わられる ・利益をはじめとする会計数値は、本来、背後にある意味を見出さなければ価値がない ・目や鼻などのパーツを見ているだけでは分からない顔としての特徴が、顔全体を見るとおのずと浮かび上がってくる

営利のもっとも自由な地域であるアメリカ合衆国では、営利活動は宗教的・倫理的な意味を取り去られていて、今では純粋な競争の感情に結び付く傾向があり、その結果、スポーツの性格をおびることさえ稀ではない。 将来、この鉄の檻の中に住む者は誰なのか、そして、この巨大な発展が終わるとき、まったく新しい預言者たちが現れるのか、あるいはかつての思想や理想の力強い復活が起こるのか、それとも、そのどちらでもなくて、一種の異常な尊大さで粉飾された機械的化石を課すことになるのか、まだ誰にもわからない。 それはそれとして、こうした文化的発展の最後に現れる「末人たち」にとっては、次の言葉が真理となるのではなかろうか。 「精神のない専門人、心情のない享楽人。この無のものは、人間性のかつて達したことのない段階にまですでに登りつめた、と自惚れるだろう」と。（1920年）

長期的な組織の知性は、知の探索を十分なレベルで持続できるかにかかっているので、知の深化を増大して、知の探索を減じさせるこれらの傾向は、組織の適応プロセスを「自己破壊的」なものにしかねない（限定合理性、短期合理性） 知の探索は、組織の現在の知の基盤と技術からの逸脱であり、知の深化は、組織に既に存在している知の基盤に基づいたものに関連している 人・組織には認知に限界があり、探索はどうしてもコスト・負担がかかる。しかも探索はリスクが高いので、組織は知の深化に偏る傾向がある ・人類進化の原動力≒新技術の発見・発明≒組織の発展 ・リスクテイキング≒蛮勇 ・人間は思考する動物 ・思考には終わりが決まっていて、そこに近づいていくようなものでなく、自分の思考を前に進めていく方法は無限にある ・人間の欲望と道具の共進化（の終焉） ・人間の能力は道具以下、ＡＩという道具の登場で道具への甘えが加速 ・思考の軸が「わたし」から「わたしたち」へ変容 ・ＡＩによる共同思考、「わたし」という主語が薄まりはじめる ・個体同士の欲望のせめぎ合いが消滅し、平等・バランス・理性的な考

福岡伸一は「動的平衡」という概念を提示し、生命とは「枠組みを維持した固定的な物体でなく、絶え間ない流れの中にある一時的な淀み」と定義した。いわゆる「流れ」、構造のないもの。同種の概念としては、下記のようなものがあるか。 ・絶対矛盾的自己同一 ・媒介（田辺元） ・二項動態 ・ヘーゲルの真理 ・ぬか床 ・雲、渦の発生メカニズム ・独占市場と競争市場 ・安定は不安定、不安定は安定 ・走り出せば風が吹き、立ち止まると風は止む♪ ・ゆく川の流れは絶えずして、しかももとの水にあらず 陳腐な表現だと「新陳代謝」となるかもしれないが、その生命個体・組織の境界線はどこにあるか。組織は、その構成員によってのみ維持・運営されているわけでない。国力、産業（農業）、組織、実はいずれも新規参入者が鍵を握っているか。

1万2000年前ごろに完全に家畜化と栽培化がなされた動植物を基盤とする定住農業の移行プロセスが始まった。少なくとも世界の７つの地域で独立して起こった。「定住」が人間社会の原罪、貧困と社会的不平等の素地を生んだ。 ・中東の肥沃な三日月地帯…ヒトツブコムギとエンマ―コムギ ・中国北部…雑穀（アワとキビ） ・メソアメリカ…カボチャとマメとトウモロコシ ・南米…塊茎（ジャガイモとヤムイモ） ・アメリカ合衆国東部…各種のキヌア ・アフリカ大陸サハラ以南 ・エチオピア…コーヒー ヨーロッパの土着の狩猟採集民は何千年もの間、直物栽培には手を出さず、中東の農耕民族が移住してきて初めてヨーロッパに農耕がもたらされた。相当の多様性があったのが実情。 約7000年前に、肥沃な三日月地帯の全域で「単一の作物」を基盤にした恒久的な農業が生きる上で唯一の選択肢となった。経済的な格差が激しくなり、明確な社会的階層制が出現し、頂点に立つエリート層は多くを消費しながら、それでいて自らはいっさい生産しなかった。 最初こそ多種多様だったものの定住農業が根付いたところの大半で最終的に栽

アルバート･ハーシュマン「国力と外国貿易の構造」（1945年） ・1930年代の破壊的な保護主義政策を下敷きに経済的威圧が国家の覇権の道具になるかを測定する枠組みを開発 ・後にハ―フィンダールが「ハーシュマン･ハ―フィンダール指数」を考案するベースとなる考え方...

マイクロマネジメント…トランプ、あらゆることを自分で管理しようとする究極のマイクロマネジャー マクロリーダーシップ…現場から離れ数字で管理、ニデック・東芝・プルデンシャル・BIGMOTOR、ソニーもか？ いずれも持続的でない 信じているのは、リーダーシップというよりは「マネジメントの在り方」そのもの。それは昔ながらのマネジメント、下積みから昇進してきた人たちが、会社のことを深く理解し、企業文化を大切にしながら、誠実なやり方で経営していくこと。 マネジャーに求められる３つの軸 ①アート…ジョブズが典型例、②クラフト…これが主軸、③サイエンス…主でなく従、経営において測定できないｌことは無数にある そして、経験に根差したクラフト中心のマネジメントが本来の姿、そこに人によってアートが多く含まれたり、少なめだったりすべき。サイエンス編重は避ける。そのキーワードは、現場を尊重し、一人ひとりの自発的な行動を促す「コミュニティシップ」、「共同体精神」。コミュニティとはお互いに気に掛け合い、理解しあう人たちの集まり。 マネジャーは、何よりもまず現場で直接コミュニ

理由１：土そのものの生成に生命が必要だから。土は、砂と粘土と生物遺体に由来する腐植の混合物で、数十億年にわたる鉱物と生命の相互作用のたまものだ。 理由２：土は動的な存在だから。まるで生命のように、土も誕生し、老化し、そして最期を迎える。土は、地球上でもっとっも微生物の多様性...

旧日本軍が判断を誤り続けた要因を解明した84年の「失敗の本質」、日本企業の革新性の源泉を読み解いた95年の「知識創造企業」、個人が持つ知識やノウハウなど言語やデータになる以前の「暗黙知」を軸に、組織が対話を経て新しい知を生み出すプロセスを定式化した。...